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高盛高管自曝合伙人选拔流程,你可以吗?

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我在高盛集团工作了14年。首先是分析师,接着是交易员、资金经理,在1996年,我成为公司最年轻的女性合伙人,也是公司第一位由交易员升任合伙人的女性。

这些年里,我很幸运地得到了许多职业建议,不过,最有益的建议并不是来自一个特定的人,而是来自一个流程——高盛合伙人的筛选过程。

在2000年,我离开交易岗位,开始在行政办公室协助管理众多董事的职位升迁。我参与了很多人力资源管理项目,包括继任者规划、绩效考核、福利报酬、领导力开发、文化多样性建设以及合伙人选拔等等。

合伙人的选拔流程非常复杂,一个提名会被无数次讨论和交叉评估。在这个过程中,有一组资深高管将与各式各样曾与候选者一起工作的人进行正式或非正式的讨论。这些人里既有候选人的上级经理,也有所在部门的同辈、其他领域的同辈,还有在他手下的直接下属们。这是为了增进绩效考核的准确性,判断直接上司推荐是否可靠。而这整个过程,就是我职业生涯获得的最佳建议。

根据我十年前的经历,不管这份工作具体是什么,一个完美的候选人首先应该在他自己的业务领域表现出众。同时,这位候选人能够为公司带来利润,善于沟通,勇于为错误承担责任,具有战略远景,能够将团队管理得很好,同时还能创造出一个良好的氛围让优秀人才愿意在此工作……所有你能够想象的品质,都是取得合伙人候选资格最基础的条件。

同时,如果一个候选人能够尽可能帮助他人(不管这种行为是否对自己有益),在公司招聘方面十分尽力,善于担当年轻人的职业导师,在机会和挑战面前总是积极主动,整体上口碑良好,那么,他在评估中就获得了额外的加分。

 

理想的高管候选人不仅仅考虑自己的业务与职业发展,关注下属经理和业务汇报,他还应该拥有更大格局,关注更大的图景。

这实际上有更多内涵。作为一名职业人士,你需要关注自己和每一个人的接触,留意每一次接触的关键点。对方也许只是一个暑期实习生,也许是发来求助的另一个部门同事(尽管事情并不在你职责范围内),也许只是一位今天毫不犹豫拒绝你的凶恶客户。你必须要处理好与每个人的关系。这听起来很累,需要耗费很大一番精力,你可能无暇顾及。但长时间来看,这十分有必要。

在参与合伙人选拔的过程中,我看到一些人因为全方位人际关系都很融洽而获得更快升职,也看到有些人因为不具备这种人际关系而在考核中被淘汰。有些评估结果令本部门的人感到震惊,但实际上他们不知道,真实原因只是360评估时,其他部门同事对这位候选人的评价是“不愿意提供帮助”或者“以自我为中心”。

或许你的公司并没有这么复杂严苛的考核流程,但我还是建议,尽可能保持友善、积极的态度,尽可能为他人提供帮助。我把这种思维方式叫做360视角(a 360 perspective)。

抽出片刻去反思一下你的职业历程:如果现在打电话给每一个曾与你打过交道的人,他们会说些什么?他们会认为你最大的弱点在哪里?他们会认为你是专业领域的首选合作伙伴吗?那些能够做出关键决策的人是否认识你并了解你所做的贡献?

当然,你需要在业务能力方面走在前沿,但心中怀有更大格局、全方位投资你的人际关系总是好的。尤其是在遇到重要晋升时,这可能成为决定性因素。

作者:雅吉•泽纳尔(Jacki Zehner)高盛集团前合伙人及董事总经理,Women Moving Millions首席执行官。

 

 

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